——石臺礦業推行內部市場化管理紀實

題記：

當幼鷹長到足夠大時，鷹媽媽會把它們推下山崖。當幼鷹往谷底墜下時，它們就會拼命地拍打翅膀，同時也掌握了生存的本領——飛翔。2015年，淮北礦業集團公司對包括石臺礦業在內的5對礦井充分放權，實施自主經營、自負盈虧的經濟政策，工資實行月度前備案制，上不封頂，下不保底。

面對煤炭資源枯竭、賦存條件復雜、開采難度大、生產成本節約有限等諸多不確定因素，一對政策性破產礦井如何在經濟新常態下過好緊日子、窮日子、苦日子？面對市場經濟的滾滾大潮，是乘風破浪鏖戰潮頭還是隨波逐流任其左右？正當大家為“如何走，走到哪里去”抉擇徘徊的時候，石臺礦業清醒認識到“善變者興、守成者亡”的市場規律。用“實實在在、實事求是、腳踏實地”的三實精神，堅定不移地走內部市場化的路子，求新、求變、求生存。

下活“人”字棋

“經濟長冬”的大背景下，是“坐以待斃”，還是“突圍求生”？石臺礦業遵循不破不立的辯證規律，應勢而動，順勢而為。

2013年，公司嚴格按照集團公司《關于機構設置和崗位定員的通知》要求，大刀闊斧地進行了人事改革。先后整合單位14家，調整管技人員103人，待崗5人，上技能崗5人。機關、地面、輔助共分流104人（含5名管技人員）。把機關、地面輔助富余人員安置到基層辦事員、核算員崗位，基層單位置換下來的閑雜員全部充實到生產一線。

2014年，公司把各單位老、弱、病、殘不再適應原崗位人員收回人力資源部轉崗培訓，培訓合格后重新分配崗位。組建復合型崗位，打造一支“一專多能”的職工隊伍。保運一區司爐工，供暖時是司爐工，供暖結束后調配到物業科種植樹苗。生產單位后運開車（皮帶）每日向綜合隊“買服務”，完成本崗位任務外的勞動，用人單位根據貢獻大小另加“小費”。

“市場化，說白了就是用最少的人干更多的活。到今年三月份，全公司在冊2334人，在崗2127（含返聘、離崗、預備區、與華塑對接）人，較去年同比減少406人。”人力資源部部長朱峰告訴筆者，完全的市場結算模式，生產單位主動減少崗位用工，后勤單位提高了服務質量。

再擒“電老虎”

“三月份公司用電較元月份同比下降82萬度，降本61.5萬元，人均增收289.1元。”從今年開始，集體開大安全例會成為石臺礦業另一個“新常態”。《清包協議》全面推行以后，不但任務分解了，壓力也傳遞下去了。公司領導親自帶領職工講安全、學規章、明形勢，亮“家底”。

為進一步降本增效，石臺礦業又制定包括“強化安全管理、生產與生產準備、煤質管控、減員分流、供電、設備、回收復用、修舊利廢（自治加工）、瓦斯抽排管加工廠、政策利用”在內的降本增效《十個強化》管理措施。從節約一度電、一滴油、一張紙、一團紗、一顆螺絲做起，減“肥”、減負、減虧損；收縮戰線，減少系統、優化人員配置，探索薄煤層與大傾角開采工藝，不斷提升礦井服務質量，延長礦井服務年限；修訂完善《供用電管理辦法》，減運輸系統、減少供風巷道、減變電所、減風機電耗、降損耗，保成本。優化頭、面、系統，杜絕大馬拉小車現象；裝表計量，責任到單位、到人，月度考核兌現。井上、下，特別是主、副井檢修，井下排水等大功率裝備必須采取調荷避峰措施。由機電科牽頭，動態稽查辦公室用電，重點打擊“長明燈”、“長流水”現象，千方百計降低電力成本。

打破“大鍋飯”

“大鍋飯、鐵飯碗，非砸不可！回頭看看昔日的供銷社、淮海商場、百貨大樓，一個個全部淹沒在市場經濟的洪流。”知易行難，習慣了幾十年的生產、生活方式，一旦要改變，其難度可想而知。“怕得罪人，終究會被別人得罪。怕困難，終究會被困難壓倒！”在年初“推進市場化管理”通報會上，公司領導斬釘截鐵。

為徹底打破“大鍋飯”，從去年開始，石臺礦業采取了一系列的剛性措施“清理門戶”。推行了由副總經理負總責的扁平化管理機制。把原來掘進區（含修護）整編為五個掘進隊（一個修護隊），組建回收、下料專業化隊伍；把下料、回收、后運開車、巷道清理、維護等輔助工作剝離出去，讓掘進隊伍集中精力組織生產。組建隊級編制以后，每隊由一名隊長帶領三名副隊長，工資收入與隊里工效掛鉤。責權利的“捆綁”，解決了過去“工資普惠制”時期責任不清、權力不明的管理弊端，避免出了問題推諉扯皮現象。

“市場化管理的最終目的是把每一名職工的積極性都調動起來。”掘進三隊隊長徐喆說，過去，一個掘進區三個隊，哪隊生產任務緊張保哪隊，月底工資統一平衡；干部跟班，點多面廣，難免有管理疏忽的地方。一旦出了事，不管在不在現場都要負管理責任。職工鬧情緒，干部有怨言。整合以后，雖然跟帶班人員有點緊張，工作是好干多了。

不搞“一刀切”

“既然是市場化管理，就應該尊重市場規律。市場經濟，關鍵在于搞活、放開，不能‘一刀切’，畢竟每個單位的實際情況不同。即使有反對、有雜音也是正常的，是改革就允許失敗。”

預備區《Ⅱ3513工作面清包協議》“一炮打響”后，公司上下反響強烈，褒貶不一。為總結、完善《協議》，推動市場化管理的科學、規范、系統發展，公司先后組織座談會與專題調研活動，廣泛征求基層的意見建議。

在三月份市場化推進會上，有人建議:工作面（掘進頭）從放頂到收作一個單價執行到底；引入競爭機制，工作面（掘進頭）進行投標、競標，誰有本事誰干。四月份，公司2312北掘進頭、Ⅲ315工作面清包協議全面執行 “一口價”。

激活“小細胞”

運輸區在石臺礦業《內部市場化工資修訂意見》的基礎上，推行崗位薪酬差異管理，最大限度調動職工主觀能動性。該區制定《“ABC”工資差異化分配制度》，根據職工貢獻大小，實行同崗不同薪，拉開工資分配差距。鼓勵工資“大包制”，制定作業價格表，按價付酬，按勞分配。鼓勵班組自主管理，放權簡政，賦予班組長管理權力。把勞務納入市場化管理，職工收入與創新管理、小改小革成果掛鉤分配。該區規定：凡是在機電事故處理過程中“搬救兵”的，根據跟班干部、班隊長、技術工三個等級，每分鐘分別按15、10、8元的標準支付“勞務費”；鼓勵職工小改小革，激發職工自主創新的熱情。推行一專多能，一崗雙責，操檢合一。鼓勵工資“大包”制，制定工作量價格表，按價付酬。實行新的工資政策以后，各班組分別嘗到了“效率”工資的甜頭，紛紛要求減人提效。過去，架頭排矸系統定員7人，現在4人，在完成礦內翻罐籠裝卸任務后，再集體去架頭排矸子，節約的崗位工資直接支付給承包小組。

二月份，該區建議在翻罐籠左側開一條鐵路“附加線”，用“歪把車”從主井下口裝車后直接拉到排矸架頭，減少了翻罐籠二次轉運環節，提高了工作效率。

繁榮“大市場”

把職工作為市場化管理責任主體的單位，不僅運輸區一家。

采煤一區根據2014年區隊“職工收入、材料費、修舊利廢、自制加工獎勵、處罰”等“大數據”，分析各崗位工資差異，制定了《市場化分配辦法》，把個人貢獻大小與集體利益捆綁起來；制定輔助工工資分配辦法，讓工資分配公平合理。如送飯工，完成工作之外干活的，根據工作量支付額外工資，否則只拿本班工資，不享受班組效率“紅利”；通過反算，預算出每小班人均700分工作量“標準”分值。各班組收工后根據職工工作量打分，多勞多得。

“如4月10日早班出勤26人，班組合計工作量是21510分，除去總人數與標準分值得出1.18工作量系數。而當日夜班，由于出勤人數少、干活多，班組工效達1.41。也就是說，上同樣的班，夜班職工比早班人均多收入的0.23倍的工資。”《清包協議》推行以后，觸動最大的還有采煤一區區長楊洪武，春節過后那幾天，楊洪武把自己關在辦公室里，查圖紙、算數據、想辦法、訂措施，研究了好幾天。

“大伙出來都是掙錢養家糊口的，同樣是一個班熬下來，人家掙300，咱弄個200，職工有情緒，隊伍就不好帶。”量化、明朗的工作分配方案，崗位之間有目標，有比較，就產生了動力，班組長不用操心，職工主動找活干掙工分。班組與班組間比效率，比割煤，相互較勁。

班組細胞的激活，帶動了區隊整體工作。三月份，采煤一區生產原煤52050噸。四月份，又簽訂了月產66000噸、完成70000噸另嘉獎20萬的的《清包協議》。“如果能順利完成生產任務，區隊人均工資至少在6350元以上。”采訪結束時，楊洪武說，只要出煤系統不受影響，完成任務還是有保障的。

筆者手記：

“當所有的人都倒下，你半跪著就成功了。”“今天很殘酷！明天更殘酷，后天很美好，但是絕大部分人是死在明天晚上，只有那些真正的英雄才能見到后天的太陽。”集團公司形勢任務宣講團成員的一席話，激蕩心靈，耐人尋味。當前，處在煤炭市場低迷經濟的風口浪尖上，作為“老牌”煤企，除了前進，我們別無選擇……

(責編 姚春雷)